Warum wenige, klare Kennzahlen mehr bewirken als umfangreiche Berichtssysteme
Organisationseinheiten in der Gefahrenabwehr stehen unter einem stetig wachsenden Erwartungsdruck. Steigende Einsatzzahlen, komplexere Lagen, zusätzliche Dokumentationspflichten und parallel laufende Projekte führen dazu, dass Führungskräfte permanent priorisieren müssen. Gleichzeitig fehlt häufig ein strukturiertes Werkzeug, um Belastung, Leistungsfähigkeit und Ressourcenbindung transparent zu erfassen.
In mehreren Organisationsuntersuchungen haben wir festgestellt: Überlastung wird gespürt – aber nicht gemessen. Entscheidungen erfolgen erfahrungsbasiert und situativ. Ein organisationsweit etabliertes Steuerungssystem mit klar definierten Kennzahlen ist oft nicht vorhanden. Dabei ist gerade für kommunale Entscheiderinnen und Entscheider Transparenz eine wesentliche Voraussetzung für belastbare Steuerungs- und Ressourcenentscheidungen.
Ein wirksames Kennzahlensystem ist dabei kein Controlling-Selbstzweck, sondern ein Führungsinstrument.
Typische Ausgangslage: Steuerung ohne belastbare Indikatoren
In einer größeren Organisationseinheit eines kommunalen Amtes zeigte sich exemplarisch folgendes Bild: Die Führungskräfte berichteten von hoher Arbeitsbelastung, wiederkehrenden Priorisierungskonflikten und zunehmenden Rückständen in einzelnen Aufgabenfeldern. Konkrete Aussagen zur tatsächlichen Auslastung oder zu strukturellen Engpässen waren jedoch nicht möglich.
Die Steuerung erfolgte überwiegend reaktiv. Maßnahmen wurden erst dann eingeleitet, wenn sich Probleme deutlich manifestierten – etwa durch Terminüberschreitungen, steigende Krankheitsquoten oder Beschwerden aus anderen Organisationseinheiten.
Diese Form der Steuerung ist nachvollziehbar, aber riskant. Ohne strukturierte Kennzahlen fehlen Frühindikatoren. Überlastungen werden spät erkannt, Ressourcen werden nicht zielgerichtet eingesetzt und strategische Entscheidungen basieren auf subjektiven Einschätzungen.
Methodischer Ansatz: Konzentration auf das Wesentliche
Im Rahmen des Projekts wurde kein umfangreiches Berichtswesen entwickelt. Stattdessen stand die Frage im Mittelpunkt: Welche wenigen Kennzahlen ermöglichen einer Führungskraft eine verlässliche Einschätzung, ob ihre Organisationseinheit innerhalb eines stabilen Leistungsrahmens arbeitet?
Der gewählte Ansatz basierte auf drei Grundprinzipien:
- Bezug zu den Kernprozessen der Organisationseinheit
Ausgangspunkt war eine strukturierte Betrachtung der wesentlichen Aufgaben und Prozesse. Kennzahlen wurden ausschließlich dort abgeleitet, wo sie die Leistungsfähigkeit im Kernauftrag abbilden. - Begrenzung auf maximal drei Kennzahlen je Organisationseinheit
Ziel war keine Detailanalyse einzelner Arbeitsschritte, sondern eine übergeordnete Steuerungslogik. Zu viele Kennzahlen führen erfahrungsgemäß zu Unübersichtlichkeit und Akzeptanzverlust. - Klare Anforderungen an jede Kennzahl
Jede Kennzahl musste einfach messbar, eindeutig interpretierbar und durch organisatorische Maßnahmen beeinflussbar sein. Kennzahlen ohne Steuerungsbezug wurden konsequent verworfen.
Diese Reduktion war ein zentraler Erfolgsfaktor. Führungskräfte benötigen keinen „Datenfriedhof“, sondern ein Instrument, das sie im Alltag unterstützt.
Kennzahlen als Frühwarnsystem – nicht als Detailcontrolling
Ein häufiger Irrtum besteht darin, Kennzahlensysteme mit operativem Prozesscontrolling gleichzusetzen. Im beschriebenen Projekt lag der Fokus jedoch bewusst auf der strategischen Steuerungsebene.
Die Kennzahlen dienten nicht dazu, einzelne Mitarbeitende oder konkrete Arbeitsschritte zu bewerten. Sie sollten vielmehr beantworten:
- Liegt die aktuelle Belastung im erwartbaren Rahmen?
- Entwickeln sich Rückstände strukturell?
- Sind Ressourcen dauerhaft über- oder unterbeansprucht?
Damit fungiert das Steuerungssystem als Frühwarnsystem. Abweichungen werden sichtbar, bevor sie sich organisatorisch verfestigen. Steuernde Maßnahmen – etwa Priorisierungsentscheidungen, temporäre Aufgabenverlagerungen oder strukturelle Anpassungen – können frühzeitig eingeleitet werden.
Iterative Zielwertdefinition statt theoretischer Idealwerte
Ein weiterer wesentlicher Aspekt war die Festlegung realistischer Zielwerte. In der Praxis existieren selten belastbare Referenzwerte, insbesondere in unterstützenden oder administrativen Bereichen der Gefahrenabwehr.
Daher wurde zunächst eine Messphase definiert, in der Ist-Werte erhoben und analysiert wurden. Erst auf dieser Basis erfolgte die schrittweise Definition von Zielkorridoren. Dieser iterative Ansatz erhöht die Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitenden und verhindert unrealistische Sollvorgaben.
Gleichzeitig bleibt das System adaptiv: Veränderungen im Aufgabenportfolio oder in den Rahmenbedingungen können durch regelmäßige Überprüfung der Zielwerte berücksichtigt werden.
Erfolgsfaktoren aus der Projektpraxis
Aus unseren Projekterfahrungen lassen sich mehrere übertragbare Erfolgsfaktoren ableiten:
Frühe Einbindung der Führungskräfte
Kennzahlen entfalten nur Wirkung, wenn sie als unterstützendes Instrument verstanden werden. Eine rein top-down verordnete Einführung führt häufig zu Widerständen.
Klare kommunikative Einordnung
Ein Kennzahlensystem ist kein Misstrauensinstrument. Es dient der Transparenz und der sachlichen Begründung von Ressourcenentscheidungen gegenüber Politik und Verwaltungsspitze.
Verzicht auf Perfektionismus
Der Anspruch, sämtliche Leistungen exakt abzubilden, blockiert häufig die Einführung. Ein pragmatisches, lernfähiges System ist wirksamer als ein theoretisch vollständiges, aber nie umgesetztes Modell.
Konsequente Nutzung in Führungsroutinen
Kennzahlen müssen regelmäßig in Leitungsrunden und Steuerungsgesprächen thematisiert werden. Nur so entwickeln sie Steuerungsrelevanz.
Typische Stolpersteine
Neben den Erfolgsfaktoren zeigen sich in der Praxis wiederkehrende Risiken:
- Auswahl zu vieler Kennzahlen
- Fokus auf leicht verfügbare, aber wenig aussagekräftige Daten
- Fehlende Verknüpfung mit konkreten Steuerungsentscheidungen
- Vernachlässigung der kontinuierlichen Weiterentwicklung des Systems
Ein Kennzahlensystem ist kein einmaliges Projekt, sondern Teil der Organisationsentwicklung.
Bedeutung für kommunale Entscheiderinnen und Entscheider
Für kommunale Entscheiderinnen und Entscheider bietet ein strukturiertes Steuerungssystem mehrere Vorteile:
- Belastbare Argumentationsgrundlagen für Haushalts- und Personalentscheidungen
- Frühzeitige Identifikation struktureller Überlastungen
- Erhöhte Transparenz gegenüber politischen Gremien
- Nachvollziehbare Priorisierung bei begrenzten Ressourcen
Gerade in Zeiten angespannter Haushaltslagen ist es entscheidend, Ressourcenentscheidungen nicht ausschließlich erfahrungsbasiert, sondern datenbasiert und strukturiert zu treffen.
Fazit: Weniger Kennzahlen, mehr Steuerungswirkung
Ein wirksames Steuerungssystem in Organisationseinheiten der Gefahrenabwehr benötigt keine Vielzahl komplexer Indikatoren. Entscheidend ist die Konzentration auf wenige, aussagekräftige Kennzahlen mit klarem Bezug zu den Kernprozessen.
Kennzahlen ersetzen nicht Führungserfahrung – sie ergänzen sie. Sie schaffen Transparenz über Belastung und Leistungsfähigkeit, ermöglichen eine frühzeitige Intervention und stärken die sachliche Grundlage strategischer Entscheidungen.
Organisationen, die ihre Steuerung bisher überwiegend erfahrungsbasiert gestalten, sollten prüfen, an welchen Stellen ein pragmatisches Kennzahlensystem als Frühwarninstrument etabliert werden kann. Der Einstieg muss nicht perfekt sein – aber strukturiert.
