Besprechungen sind in kommunalen Organisationen der Gefahrenabwehr ein zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument. Sie strukturieren Abstimmungen zwischen Abteilungen, koordinieren operative und strategische Themen und ermöglichen Entscheidungen unter Zeitdruck. Gerade in kommunalen Ämtern der Feuerwehr und/oder des Katastrophenschutzes ist die Zahl der Schnittstellen hoch, die Hierarchieebenen sind klar ausgeprägt und der Abstimmungsbedarf entsprechend intensiv.
Gleichzeitig binden Besprechungen immer mehrere Beschäftigte gleichzeitig. Jede Stunde Besprechung ist daher nicht eine Stunde Arbeitszeit, sondern ein Vielfaches davon. Dieses multiplikative Prinzip wird in der Praxis häufig unterschätzt.
In unseren Organisationsuntersuchungen zeigt sich regelmäßig: Nicht die Anzahl der Besprechungen ist das Kernproblem – sondern deren fehlende Systematik. Für kommunale Entscheiderinnen und Entscheider wie auch für Fachkollegen liegt hier ein relevantes Steuerungsfeld.
Typische Herausforderung: Hohe Besprechungsdichte bei unklarer Wirkung
In einer größeren Organisation der Gefahrenabwehr mit mehreren Hierarchieebenen fanden auf Abteilungs-, Sachgebiets- und Wachebene zahlreiche Regel- und Anlassbesprechungen statt. Die Rückmeldungen aus Interviews und Workshops waren eindeutig:
- „Wir sitzen sehr viel in Besprechungen.“
- „Nicht immer ist klar, wofür genau.“
- „Viele Themen wiederholen sich.“
- „Entscheidungen werden vertagt oder nachträglich per E-Mail weiterdiskutiert.“
Typisch war eine gewachsene Besprechungslandschaft, die über Jahre entstanden war. Neue Formate wurden ergänzt, bestehende selten kritisch hinterfragt. Die Folge:
- Doppelstrukturen zwischen Regel- und Projektbesprechungen
- Große Teilnehmendenkreise mit eher informierter als aktiver Rolle
- Fehlende Differenzierung zwischen Informations-, Abstimmungs- und Entscheidungsformaten
- Unklare Dokumentation von Ergebnissen und Aufgaben
Besonders kritisch: Die ineffiziente Ausgestaltung wirkte sich nicht punktuell, sondern skalierend auf die gesamte Organisation aus. Wenn zehn Führungskräfte zwei Stunden ohne klaren Mehrwert gebunden sind, summiert sich der Zeitverlust unmittelbar.
Methodischer Ansatz: Besprechungen als steuerbares Organisationsinstrument
In der Analyse verfolgen wir einen strukturierten, aber bewusst pragmatischen Ansatz. Ziel ist nicht die Einführung komplexer Meeting-Regelwerke, sondern die Herstellung von Transparenz und Steuerbarkeit.
1. Systematische Erfassung aller Regelbesprechungen
Zunächst werden sämtliche regelmäßigen Besprechungsformate erhoben:
- Zweck der Besprechung
- Turnus und Dauer
- Teilnehmendenkreis
- Entscheidungsbefugnisse
- Erwartete Ergebnisartefakte (z. B. Protokoll, Aufgabenliste, Beschluss)
Diese Übersicht – häufig in Form einer Besprechungsmatrix – schafft erstmals ein Gesamtbild. In vielen Organisationen existiert eine solche Transparenz bislang nicht.
2. Prüfung der Erforderlichkeit
Eine zentrale Leitfrage lautet:
Ist dieses Besprechungsformat zwingend erforderlich – oder könnte der Zweck auch anders erreicht werden?
Dabei geht es nicht um pauschale Reduktion, sondern um Funktionsklarheit. Regelbesprechungen sind nur dann sinnvoll, wenn:
- der Abstimmungsbedarf regelmäßig besteht,
- Entscheidungen gemeinschaftlich getroffen werden müssen,
- asynchrone Kommunikation (z. B. E-Mail) nicht ausreicht oder zu Mehrfachschleifen führt.
In mehreren Projekten konnten durch Zusammenlegung oder Anpassung von Formaten spürbare Zeitgewinne realisiert werden – ohne Informationsverlust.
3. Klare Strukturierung einzelner Besprechungen
Unabhängig von der Anzahl der Formate zeigt sich immer wieder: Die Qualität einzelner Besprechungen entscheidet über ihre Wirksamkeit.
Effiziente Besprechungen erfüllen mindestens folgende Kriterien:
- Klar definiertes Ziel: Ein Satz, der beschreibt, was am Ende erreicht sein soll.
- Begrenzter Teilnehmendenkreis: Unterscheidung zwischen aktiv Beteiligten und lediglich zu Informierenden.
- Strukturierte Agenda: Begrenzte Anzahl an Punkten mit klarer Kennzeichnung, ob es um Information, Abstimmung oder Entscheidung geht.
- Begrenzte Dauer: Kürzere Formate sind grundsätzlich vorzuziehen; regelmäßige Termine sollten zeitlich diszipliniert sein.
- Verbindliche Aufgabenfestlegung: Wer übernimmt was bis wann?
Interessanterweise reicht häufig eine sehr kompakte Struktur aus. Verdichtet auf wenige Kernpunkte – Ziel, Zeitrahmen, Agenda, Teilnehmende, Aufgaben – entsteht bereits eine deutliche Qualitätssteigerung.
Erfolgsfaktoren aus der Praxis
Führungshaltung statt Formalismus
Besprechungskultur ist in erster Linie eine Frage der Führung. Wenn Leitungskräfte:
- konsequent auf Zielklarheit bestehen,
- Agenden einfordern,
- Entscheidungen nicht unnötig vertagen,
- Aufgaben verbindlich festlegen,
verändert sich das System spürbar. Ohne diese Haltung bleibt jede Struktur wirkungslos.
Differenzierung von Informations- und Entscheidungsformaten
Ein häufiger Stolperstein ist die Vermischung unterschiedlicher Zwecke. Wenn reine Informationsweitergabe mit Entscheidungsbedarf kombiniert wird, entstehen unnötige Diskussionen oder unzureichend vorbereitete Beschlüsse.
Bewährt hat sich eine klare Trennung:
- Informationsformate (ggf. digital, asynchron)
- Abstimmungsformate
- Entscheidungsformate mit klarer Beschlusskompetenz
Aktive Steuerung des Teilnehmendenkreises
In hierarchisch geprägten Organisationen besteht die Tendenz, „zur Sicherheit“ mehr Personen einzuladen. Dies erhöht jedoch die Komplexität und verlängert Diskussionen.
Zielführend ist eine konsequente Beschränkung auf tatsächlich erforderliche Akteure. Bei umfangreicheren Agenden kann eine punktuelle Teilnahme einzelner Personen sinnvoll sein.
Systematische Nachbereitung
Ein Mindeststandard ist eine nachvollziehbare Aufgabenliste mit klarer Verantwortlichkeit und Terminierung. Ohne diese Transparenz entstehen Folgeabstimmungen, Rückfragen und erneute Besprechungen – ein klassischer Verstärkungseffekt ineffizienter Strukturen.
Typische Stolpersteine
Aus verschiedenen Projekten lassen sich wiederkehrende Risiken ableiten:
-
„Das haben wir schon immer so gemacht.“
Gewachsene Routinen werden selten hinterfragt. -
Fehlende Entscheidungskompetenz im Raum.
Wenn entscheidungsbefugte Personen nicht teilnehmen, entstehen Vertagungen. -
Überfrachtete Agenden.
Zu viele Themen führen zu oberflächlicher Bearbeitung oder Zeitüberschreitungen. -
Unklare Rollen der Moderation.
Ohne aktive Steuerung dominieren Einzelinteressen oder Detaildiskussionen.
Diese Muster sind organisationsübergreifend zu beobachten und keineswegs auf einzelne Verwaltungen beschränkt.
Übertragbare Erkenntnisse für kommunale Organisationen
Aus den beschriebenen Erfahrungen lassen sich mehrere allgemeingültige Erkenntnisse ableiten:
- Besprechungen sind kein „weiches“ Thema, sondern ein relevanter Steuerungshebel für Ressourceneffizienz.
- Der Zeitverlust ineffizienter Formate wirkt multiplikativ und betrifft die Gesamtorganisation.
- Transparenz über alle Regelbesprechungen ist Voraussetzung für wirksame Steuerung.
- Kleine strukturelle Anpassungen können erhebliche Wirkung entfalten.
- Das Umsetzungsrisiko organisatorischer Anpassungen ist in der Regel gering – das Risiko der Nicht-Umsetzung hingegen hoch.
Gerade in Organisationen der Gefahrenabwehr, in denen personelle Kapazitäten häufig angespannt sind, gewinnt dieser Aspekt zusätzlich an Bedeutung.
Fazit: Besprechungen als strategischer Hebel der Organisationssteuerung
Besprechungen sind eines der wichtigsten Kommunikationsinstrumente in kommunalen Organisationen der Gefahrenabwehr. Richtig gestaltet, verkürzen sie Abstimmungsschleifen, erhöhen Entscheidungsqualität und schaffen Transparenz. Unstrukturiert eingesetzt, binden sie wertvolle Ressourcen und verstärken Komplexität.
Die zentrale Erkenntnis aus unseren Projekten lautet:
Effizienz entsteht nicht durch weniger Kommunikation, sondern durch klar strukturierte Kommunikation.
Eine systematische Erfassung aller Besprechungsformate, die kritische Prüfung ihrer Erforderlichkeit sowie verbindliche Mindeststandards in Vorbereitung und Nachbereitung bilden hierfür eine belastbare Grundlage.
Für Entscheiderinnen und Entscheider lohnt sich der Blick auf die eigene Besprechungskultur. Oft reichen bereits wenige klare Leitplanken, um aus einem gewachsenen Terminportfolio ein wirksames Steuerungsinstrument zu machen.